To coach or not to coach

Sembra che il tema della coachability stia diventando per la categoria dei coach ancora più popolare che in passato. Basta fare una ricerca con Google ed escono numerosi riferimenti ad articoli, pubblicazioni ed eventi quale ad esempio quello organizzato  da ICF, l’International Coach Federation, per ottobre 2015[1].

Esistono classificazioni, criteri, analisi e test per definire e misurare la coachability e forse non è utile in questa sede cercare di farne una rassegna che pretenda di essere esaustiva o di inventare qualcosa di nuovo. Può tuttavia servire un semplice richiamo ad alcuni concetti di fondo della stessa quali: apertura al feedback, flessibilità delle convizioni, meta-competenze quali “apprendere ad apprendere” e, saltandone tante altri  possibili, la  capacità di trasformare bisogni e desideri in obiettivi, azioni e risultati. Se vogliamo fare l’occhiolino in modo più diretto alla scienza psicologica, possiamo citare autostima o, forse meglio, senso di auto-efficacia (cfr. Albert Bandura, “Autoefficacia – Teoria e applicazioni”, Ed. Erickson, 1997).

Confesso che nutro poca simpatia per il concetto di coachability, a partire dal termine che lo esprime e che in inglese sottintende, come l’espressione stessa to coach someone, un rapporto fra soggetto ed oggetto. Casomai adotterei la locuzione coaching readiness che ritengo più appropriata e coerente con l’etica del coaching, così come quella di coaching partner rispetto a coachee per motivazioni analoghe.

Tralasciando la semantica, credo che siamo tutti concordi – addetti ai lavori e non, per esperienza diretta o indiretta – che in generale la risposta al cambiamento, a cui si può accostare la coachability, non è la stessa per tutti. “Quando spira il vento del cambiamento alcuni erigono muri, altri costruiscono mulini a vento” recita la saggezza popolare in un proverbio relativamente alla reazione che l’essere umano ha rispetto agli stimoli, sfide e opportunità provenienti dall’ambiente esterno. Risulta altrettanto evidente che la tendenza ad intraprendere processi di trasformazione auto-generati trova un primo limite quasi fisiologico nella tendenza che l’essere umano ha, come organismo vivente, verso quell’equilibrio omeostatico che  chiamiamo meno pomposamente zona di comfort.

Anche a me sono capitati percorsi di coaching aziendale molto difficili e con resistenze da parte del coaching partner. Queste erano quasi sempre legate ad una scarsa motivazione dello stesso derivante dal modo in cui il coaching era stato pensato e comunicato dall’azienda, nonché dal livello di allineamento valoriale e strategico della persona con l’organizzazione o con il referente gerarchico. Spesso sono stato in grado di individuare tali condizioni fin dal brief iniziale ricevuto dall’azienda o dal chemistry meeting ma l’uso che ho fatto di tale consapevolezza è stato semplicemente quello di condivisione più aperta possibile con tutte le parti in causa. Coachability o meno, del resto il coaching ha, alla base della sua filosofia prima che nel processo operativo, un meraviglioso meccanismo di autoregolazione che è l’accordo di coaching, tripartito nel caso di coaching aziendale. Rispetto a questo il coach deve avere, secondo la mia visione, un ruolo che non può essere solo notarile ma di ricerca attiva di un equilibrio sostenibile fra realismo e sfida, rendendo quindi molto meno rilevante qualsiasi previsione unilaterale sulla capacità del coaching partner di raggiungere gli obiettivi individuati.

Nulla in contrario a parlare di coachability[2], ma quello che per me è più interessante al riguardo è una serie di domande che, come si suol dire, sorgono spontanee. Che valore assume nel rapporto con il  coaching partner? Nel caso di coaching aziendale che importanza ha per l’organizzazione? Cosa me ne faccio come coach?

Ben venga allora la concezione della coachability, nelle sue diverse concezioni e classificazioni, se questa diventa:

  • uno strumento di apprendimento, crescita e cambiamento per il coaching partner in primis attraverso il riconoscere i propri meta-meccanismi di funzionamento
  • un supporto all’azienda nel valutare il migliore investimento possibile per lo sviluppo della persona ma anche per riconoscere quanto la cultura e i processi esistenti siano elementi facilitanti anziché ostativi al cambiamento
  • uno stimolo per il coach stesso affinché questi possa rischiarare eventuali proprie zone d’ombra e pregiudizi inconsci, per accompagnare nel percorso il partner con la direttività di processo necessaria e appena sufficiente a massimizzarne il successo anziché scommetterne l’esito all’inizio.

 

[1] http://coachfederation.org/events/landing.cfm?ItemNumber=3985

[2] Non mi risultano, in prima battuta, categorie professionali che abbiano stabilito indicatori predittivi del successo dei loro interventi, anche se pare esista in ambito ben diverso dal coaching un precedente illustre in Freud che avrebbe definito gli irlandesi impenetrabili alla psicanalisi (ammetto la fonte di questa citazione da me non verificata : il film del 2006 “The Departed” di Martin Scorsese…). A parte questo non sono a conoscenza, probabilmente per  mia ignoranza, di limiti che ad esempio un ingegnere spaziale si auto-impone rispetto alla progettazione di un nuovo razzo o di concetti quali “indifendibilità” per un avvocato. Anche se in qualsiasi impresa il realismo è importante, relativamente alla concezione della coachability mi rimane il dubbio del rischio di una inconsapevole sindrome del tipo “La volpe e l’uva”…

 

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