Talent Mobility per ripartire

Stavolta forse è quella buona. Il vento sembra cambiare quadrante, con diverse aziende che ritornano ad investire in programmi di sviluppo, spesso filiali italiane di multinazionali in particolare statunitensi. I primi segnali ci sono parlando con singoli Direttori Risorse Umane ma soprattutto nei convegni del settore se ne ha una prova più consistente. Si riparte da lì dove ci si era fermati prima della crisi, dalla war for talent, anche se ora lo sforzo sembra essere quello di valorizzare il talento esistente all’interno.

La stagione delle grandi operazioni di ristrutturazione non è terminata per tutti i settori ma, una volta fatto fronte alla crisi con le necessarie cure dimagranti, il più delle aziende guarda alla ripresa puntando sulla valorizzazione delle competenze di chi è rimasto. Peccato che questa operazione non sia stata in maniera lungimirante intrapresa prima della apparente – la prudenza è ancora d’obbligo – inversione di tendenza del mercato. La parola d’odine sembra essere oggi talent mobility, ovvero la capacità di garantire alle risorse – in primis ai talenti, già individuati o da individuare che siano – percorsi di valutazione, crescita e redeployment. Il top management rimane oggi quello che ha saputo traghettare le aziende nelle acque burrascose della crisi ma si avverte la necessità di nuova e diversa energia per sfruttare al meglio il vento, ancora debole, della ripresa. Capacità di innovazione, saper gestire i mercati internazionali, essere in grado di rappresentare il volano verso il resto della struttura aziendale, flessibilità e propensione al rischio calcolato per gestire complessità e ambiguità: questo è quello che si richiede oggi alle nuove leve per affiancare la leadership aziendale nel garantire il successo dell’impresa. Una ricerca condotta già nel 2013 da Lee Hecht Harrison in collaborazione con lo Human Capital Institute su 435 aziende statunitensi evidenzia una chiara correlazione fra risultati aziendali e talent mobility, con il 12% in più di probabilità di far crescere la top line per le società virtuose nell’applicare coerentemente strumenti e processi HR da sempre alla portata di tutti. Fra quelli che sono risultati essere talent mobilizers “impegnati” (il 26% dei partecipanti alla ricerca) l’81% ha riportato tassi di crescita in linea con il budget o superiori, rispetto al 69% di tutte le altre organizzazioni. La talent mobility viene definita come la capacità di gestire in maniera armonica, al supporto della strategia aziendale, le diverse fasi di un programma di disegno di sviluppo organizzativo di ampio respiro: Understand-Develop-Mobilize, per individuare-accrescere-mobilizzare le skills richieste dal modello di competenze e dal leadership model. Le aziende oggetto della ricerca si sono distribuite in maniera uniforme fra l’estremo di chi poco realizza in termini di sviluppo e chi invece come talent mobilizer riesce ad integrare efficacemente valutazione del potenziale, coaching, formazione e percorsi di carriera in modo non episodico bensì integrato e coerente con gli obiettivi aziendali. Chiusa da tempo la fase degli investimenti a pioggia nello sviluppo, inizia il momento in cui vengono richieste, per nuove leve e figure chiave, interventi focalizzati in cui la funzione HR risulta critica nell’affiancare il top management sia nella fase di disegno strategico che in quella di implementazione e roll-out. Il vento dello sviluppo è quindi tornato a soffiare nella direzione giusta ma soprattutto all’HR serve ora la capacità di crederci e di convincere chi, in particolare nella stanza dei bottoni, eventualmente non ci creda ancora, dimostrando che l’investimento non solo può (e deve) avere un ritorno significativo ma soprattutto è condizione irrinunciabile per ripartire.

 

Scritto con Giovanni Pedone, Country Manager LHH Italia

Pubblicato su HR OnLine di Gennaio 2015

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