Ritorno a Engagement 1.0

Secondo le previsioni 2016 di Josh Bersin l’engagement rimane uno dei temi centrali per le aziende, attenzione confermata da indici a dir poco impressionanti come quelli di Gallupp per gli USA: situazione di stallo dal 2000 con 2 lavoratori su 3 né soddisfatti né impegnati (soddisfazione e impegno sono proprio i due elementi che secondo la mia visione traducono il concetto così dibattuto di engagement). Anche in casa nostra, nel Vecchio Continente, la situazione pur non essendo così drammatica è analoga e ciò può essere testimoniato da chiunque viva le organizzazioni, direttamente o indirettamente. Ad esempio, anche l’esperienza di gestione di aula o di coaching 1:1 confermano uno scollamento sempre più conclamato fra aziende e individui.

Le aziende da parte loro stanno cominciando a mettere seriamente in discussione i vecchi paradigmi dell’engagement impegnandosi nel ridefinirne il concetto, identificando nuovi strumenti di HR Analytics e sistemi di Integrated Talent Management, in particolare ora che anche il fenomeno dell’interageing sembra aver spostato gli equilibri precedenti. Impegno lodevole ma si corre anche il rischio di avere un approccio eccessivamente “tecnico” al problema. È vero che solo i “numeri” aiuteranno a misurare l’engagement? È  vero che tutto si possa risolvere grazie a nuovi tools quali feedback apps e approcci always on? È vero  che baby boomers e millennials sono poi così profondamente diversi?

Vi è invece qualcosa di invisibilmente vero sotto gli occhi di tutti: il manager è nudo, parafrasando la celebre espressione della favola di Andersen. Oggi sembra infatti essere in crisi proprio il ruolo del manager, soprattutto del middle manager, che ha progressivamente perso autonomia e leve operative per effetto di fenomeni quali globalizzazione, crescita dimensionale, concentrazioni e consolidamenti organizzativi. Il cambiamento strutturale conseguente alla crisi che ancora viviamo ha inferto l’ultimo colpo e non è paradossale che in primis nelle fila dei manager serpeggi il disengagement.

Il manager riesce quindi oggi con difficoltà maggiore che in passato a svolgere la propria funzione di tratto d’unione fra organizzazione e persona e in una situazione del genere qualsiasi programma “strutturato” di engagement risulta meno efficace.

Nel suo “The Truth About Employee Engagement” Patrick Lencioni identificava già nel 2007 i fattori per il mancato engagement in anonimato (il non essere visibili), irrilevanza (non percepire il proprio lavoro quale considerato) e la mancanza di misurazione (inesistenza di collegamento direttamente percepito fra il proprio lavoro e il risultato comune).

Chi meglio del manager è in grado di rispondere a queste istanze connaturate all’essere umano, a prescindere dalla generazione di appartenenza? Quale soluzione di engagement può risultare più efficiente di quella che, a cascata, fa leva sul ruolo che imprime movimento a ogni singolo ingranaggio dell’organizzazione e tutti li armonizza fra loro?

Poco viene invece fatto oggi per coltivare nei manager, sempre più pressati da obiettivi e ricerca di risultati, qualità relazionali e di comunicazione che bilancino il lavoro hard che necessariamente debbono svolgere e per trasferire loro i relativi strumenti operativi di base: ascolto, coaching skills, feedback, delega. Sembrano temi ormai non più attuali ma forse il problema è che questi hanno perso appeal proprio a partire dai piani alti delle organizzazioni.

Ricordo i racconti di mia madre, classe ‘24, sulla prestigiosa Lux Film produttrice e distributrice di tanti successi di critica e di pubblico negli anni 40-50 nel neonato settore cinematografico, nella quale aveva lavorato per un lungo periodo. Oltre alle gite aziendali fuori porta quello che soprattutto la emozionava ancora dopo tanto tempo era l’atteggiamento del ”padrone” Gualino (non c’era imbarazzo nel definirlo tale) che periodicamente  visitava gli uffici e si soffermava a chiedere a ciascun dipendente “Come sta?” congedandosi infine con un “Si ricordi che la mia porta è sempre aperta”, in modo autentico e al di là di ogni paternalismo.

La natura umana è così cambiata nel giro di mezzo secolo? Non credo.

Che il manager riscopra, allora, di essere anche “padrone” nell’accezione del termine, etimologicamente prima e più nobile, di custode e responsabile delle risorse che gestisce e che si riappropri della ownership del ruolo di rappresentante spazialmente e moralmente prossimo di un’organizzazione invece sempre più distante dalle persone.

Facebooklinkedinmail

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato.