Il coaching aziendale: prospettive per un vero Approccio Centrato sulla Persona

da ACP – Rivista di studi rogersiani – 2005

Introduzione

Occupandomi di coaching aziendale, ho avvertito l’esigenza di trovare un mio modo di fare coaching (ma soprattutto di essere coach) centrato sulla persona. Scopo di questo articolo è condividere le riflessioni svolte e le conclusioni preliminari a cui sono giunto, al fine di stimolare la comunità rogersiana verso lo sviluppo di un coaching realmente centrato sulla persona.

Origini e natura del coaching

Il coaching, negli ultimi anni in fase di rapida diffusione anche in Italia, nasce “formalmente” negli anni ’80 negli USA, passando subito dall’ambito sportivo a quello aziendale1. Il motivo del successo del coaching è da individuarsi in una maggior efficacia rispetto ad altri strumenti di sviluppo quali la tradizionale (e comunque nsostituibile) formazione in aula. Rispetto a questa il coaching presenta infatti un minor effetto di “dispersione” fra il momento di apprendimento e quello dell’applicazione, in quanto è calato nel reale contesto lavorativo della persona e orientato agli specifici obiettivi di questa.

Il coaching nella mia esperienza può essere definito come un processo di

comunicazione in cui il coach (helper) ha come scopo facilitare lo sviluppo

del potenziale del coachee (helpee) attraverso un percorso di cambiamento

nel quale questi possa incrementare la propria perfomance professionale,

1 Esula dalla presente trattazione il c.d. personal o life coaching, anche se ad esso sono

applicabili molte delle considerazioni svolte in merito a quello aziendale.

secondo obiettivi individuati dall’azienda committente o dal coachee stesso,

ma in ogni caso in linea con le aspettative generali dell’azienda.

Il fine del coaching aziendale è quindi l’incremento della prestazione

professionale in numerose aree di applicazione anche se tutte riconducibili in

generale a tematiche di leadership (gestione delle relazioni interpersonali,

soluzione di conflitti, gestione di progetti speciali, gestione dei collaboratori,

delega, ecc.), al fronteggiare fasi di cambiamento aziendale o all’assumere

nuovi ruoli organizzativi.

Si sono create già diverse specializzazioni di coaching: per executives,

managers, imprenditori o, da un altro punto di vista, coaching per la

leadership, per la carriera, etc. Tali specializzazioni non saranno affrontate

in questa sede al fine di mantenere una visione complessiva e generale del

fenomeno, oltre che per motivi di spazio.

Dal punto di vista della professione il coaching seguirà probabilmente nel

nostro paese lo stesso percorso del counselling soprattutto attraverso l’opera

di associazioni di professionisti, la più accreditata delle quali è ad oggi la

Federazione Italiana Coach (FIC), chapter italiano della International Coach

Federation (ICF). Così come è successo per il counselling, anche per il

coaching è ipotizzabile lo sbocco nel riconoscimento da parte del CNEL.

Tutto ciò dovrebbe rappresentare una maggior garanzia per gli utenti,

soprattutto attraverso la fissazione e il rispetto di adeguati standard eticodeontologici,

nonché la formazione e certificazione dei coach.

Il coaching e l’approccio centrato sulla persona

L’offerta di coaching maggiormente qualificata (a parte gli inevitabili

fenomeni di improvvisazione) proviene oggi da scuole specializzate,

attraverso professionisti ad esse formatisi, o da società di consulenza.

Normalmente né le prime né le seconde sono legate, seppur con significative

eccezioni, a specifici paradigmi o scuole psicologiche.

Appare evidente tuttavia come il coaching si sia sviluppato, soprattutto

nella sua filosofia di fondo, su di un substrato filosoficamente centrato sulla

persona e che l’a.c.p., inteso come “un’attitudine, un modo di essere in molti

ambiti di vita e di lavoro interpersonale” (Schmid, v. bibliografia Internet),

veda anche il coaching come un ambito ideale di applicazione. La prassi

corrente del coaching sembra poi già confermare svariati elementi dell’ACP,

nella sostanza se non nella terminologia tipica del paradigma rogersiano.

Su tale substrato si sono comunque innestati alcuni fra i vari paradigmi

psicologici, in particolar modo quello cognitivo-comportamentale e la PNL,

pur non essendo di norma le scuole di coaching formalmente appartenenti

ad alcuna scuola psicologica. I paradigmi menzionati sono quelli già

maggiormente affermati in ambito aziendale, probabilmente per la loro

minor “minacciosità” rispetto alla sfera emotiva e affettiva individuale

nonché per il forte orientamento al risultato e alla performance.

Pur esistendo numerosi punti di contatto fra l’ ACP e la prassi corrente

del coaching, creare un coaching centrato sulla persona di tipo “d.o.c.” non è

tuttavia così immediato o scontato e ciò può essere raggiunto solo

attraverso uno sforzo collettivo della comunità rogersiana.

Personalmente ritengo che un coaching realmente centrato sulla persona

sia quello che pone il coachee, in quanto individuo con la sua unicità anche

nelle modalità di apprendimento e cambiamento, al di sopra di ogni

considerazione in merito a tecniche, modelli e altre sovrastrutture che

possono sì aiutare il coach nella sua opera ma non sostituirsi alla sua

capacità di “incontro” con il cliente. Un coaching centrato sulla persona

tende inoltre a favorire nel coachee il ristabilimento del più efficace

equilibrio fra le dimensioni emotiva, cognitiva e valoriale, senza scadere

tuttavia nell’integrazione meccanica di diversi approcci.

Il coaching come forma particolare di counselling

Il coaching sembra non avere confronto né con la psicoterapia né con il

counselling, data la sostanziale mancanza di affermazione di questi nel

contesto aziendale2.

In particolare il counselling (inteso nell’accezione del Coordinamento

Nazionale Counsellor Professionisti – CNCP) è tuttora in generale poco

diffuso in Italia e soprattutto in azienda, dove a mio avviso questo non è

destinato ad affermarsi rispetto al coaching per i motivi già accennati.

Tuttavia, il coaching può proprio essere inteso come una particolare

forma di counselling, sia per i suoi obiettivi generali che per l’essere calato in

una specifica dimensione esistenziale quale quella del contesto

professionale.

Gli elementi in comune fra counselling e coaching appaiono evidenti dal

confronto fra le rispettive definizioni di CNCP e FIC/ICF, che descrivono l’uno

e l’altro come una relazione fra due (o più) persone basata sulla

comunicazione in cui una, l’helper, ha l’obiettivo di permettere all’altra,

l’helpee, di sviluppare proprie risorse personali, con il fine ultimo di

aumentare il benessere e la qualità della vita.

Il maggior fattore di distinzione è invece rappresentato dalla natura degli

obiettivi dell’helpee.

Nel counselling lo scopo è cercare soluzioni a specifici problemi (di

natura non psicopatologica), affrontando un momento di crisi, una fase di

transizione o una scelta, in una particolare dimensione esistenziale, mentre

nel coaching aziendale è realizzare specifici obiettivi di sviluppo per

migliorare la propria performance professionale e ottenere risultati ottimali,

apprendendo ed elaborando le opportune tecniche e strategie d’azione.

Da una particolare prospettiva, l’elemento di differenza fra i due può

essere identificato nel disagio dell’helpee, definibile come il sentimento di

frustrazione (frustra, in latino “invano”) derivante dalla mancata

soddisfazione di uno o più dei propri bisogni o dalla non chiara

identificazione di essi.

2 Diverse considerazioni potrebbero invece effettuarsi per il personal coaching, che in

futuro potrebbe contendere il ruolo guadagnato da psicoterapia e counselling nell’ambito

personale.

Il disagio è certamente presente nelle situazioni potenzialmente oggetto

sia di counselling che di coaching, seppur con livelli di intensità diversi:

maggiori nel primo e minori nel secondo caso, dove la volontà di

incrementare le proprie prestazioni lavorative si innesta su di una

funzionalità di solito buona.

Altra considerazione è relativa alla specificità dell’ambito esistenziale

tipico del coaching, quello professionale, dove il miglioramento della

prestazione può considerarsi normalmente relativa ai bisogni più “alti” della

piramide di Maslow.

Quanto detto sul disagio quale elemento di differenziazione fra coaching

e counselling può essere rilevante anche per alcune considerazioni sul ruolo

delle emozioni nell’ambito del coaching e sulle modalità di comunicazione

del coach (vedasi oltre).

Definizione di un possibile modello di coaching

È utile a questo punto domandarsi quale sia un modello di coaching in

termini di fasi del processo che potrebbero susseguirsi in una relazione di

coaching e tendenzialmente in ogni singola sessione.

Il modello proposto non intende indicare passaggi rigidi da una fase

all’altra ma è da intendersi come esemplificazione di un possibile processo

che, in maniera reiterativa, tende a ripetersi fino al raggiungimento dei

macro-obiettivi.

Esplorazione – il coachee ha qui la possibilità di effettuare una

ricognizione della propria situazione, del suo contesto e degli effetti che

questa ha su di sé, cominciando a chiarire a se stesso bisogni, sentimenti e

convinzioni.

Focalizzazione – il coachee riconosce ciò che per lui è più rilevante e

significativo, individuando così obiettivi specifici per la sessione di coaching

e passando poi ad analizzare gli aspetti a questi legati in una fase di ulteriore

approfondimento delle circostanze esterne e del proprio vissuto interno.

Opzioni – il coachee valuta, rispetto agli obiettivi individuati, le possibili

azioni alternative che possono permettere il raggiungimento degli stessi,

considerandone anche conseguenze e implicazioni rispetto alle proprie

caratteristiche.

Scelta – il coachee individua fra le varie opzioni quella (o quelle) più in

linea con le proprie caratteristiche, analizzando ed eventualmente rivedendo

anche in tale fase convinzioni, capacità e valori.

Pianificazione – il coachee definisce quindi un programma per

l’esecuzione delle azioni necessarie, includendo in questo anche l’accesso a

risorse interne (ad es. apprendimento di nuove capacità) o esterne che

risultino a tal fine necessarie, nonché tempi e successive attività per il

monitoraggio.

Il modello riportato favorisce passaggi dal piano emotivo in senso lato a

quello più cognitivo, nonché alternanza fra fasi di “apertura” e di

“delimitazione”, facilitando così attraverso il processo di consapevolezza del

coachee proprio la focalizzazione sugli obiettivi che possono dare risposte

efficaci ai reali bisogni dello stesso. Fra le fasi proposte quella più critica

pare essere, alla luce di quanto detto, proprio quella della focalizzazione.

Il modello sopra riportato non è da intendersi come se sia esso stesso “il

coaching”, che sarà invece sempre il più possibile centrato sul “chi” anziché

sul “cosa” o su di una serie di fasi preordinate. Le fasi indicate rappresentano

pertanto solo una schematizzazione intesa come supporto iniziale per il

coach, da abbandonare una volta che il metodo sia stato assimilato nella

costruzione della propria pratica e del proprio stile.

Modalità di comunicazione del coach e ruolo delle

domande

Diverse sono le modalità di comunicazione che può adottare il coach al

fine di creare un clima che risulti al tempo stesso facilitante sia per

l’espressione del vissuto del coachee che per l’elaborazione da parte di questi

di nuovi modi di pensare ed agire al fine di raggiungere prestazioni e risultati

più elevati.

All’ascolto (a volte indicato come “attivo”, con gli echi di Gordon rimaste

in alcune scuole di coaching) e alle reiterazioni o riformulazioni, sia sui

contenuti che sui sentimenti, nella pratica corrente del coaching si

aggiungono con un peso rilevante le domande, che rappresentano spesso il

”piatto forte” dell’offerta formativa di molte scuole.

La natura stessa del coaching – rispetto ad esempio al counselling o alla

psicoterapia – può giustificare l’uso delle domande, seppur con le avvertenze

che seguono, in quanto nel coaching è ipotizzata la presenza di un disagio

minore e il cliente può “tollerare” meglio le sollecitazioni esterne, anche in

forma di interrogativi. Le domande possono quindi assumere una funzione

importante di stimolo e di accelerazione del processo di consapevolezza e di

ricerca di nuove soluzioni per incrementare l’efficacia della performance

professionale.

Come possono le domande integrarsi nel coaching centrato sulla persona,

affinché il loro utilizzo non si trasformi tuttavia in una barriera alla

comunicazione ma rappresenti invece un elemento di maggior efficacia?

Pur necessitando di una più approfondita verifica, la mia ipotesi

preliminare è che come la risposta è non-direttiva se ha natura di rispostariflesso

“incorporandosi nel pensiero” del cliente (Rogers-Kinget, 1965-1966),

così lo sviluppo di “domande-riflesso” potrebbe facilitare il processo di

ulteriore esplorazione ed elaborazione del coachee purché queste abbiano le

seguenti caratteristiche:

– in termini di obiettivi non soddisfino le necessità informative e

conoscitive del coach

– non inducano la risposta del coachee, né attraverso il contenuto, né

attraverso la forma, né con il non-verbale

– siano il più possibile “aperte”, quindi non indichino una strada da

percorrere ma lascino la libertà più ampia al coachee

– siano domande a cui non ha risposta il coach e questi avverte che non ne

ha neanche il coachee.

Le domande possono essere utilizzate nelle varie fasi di

approfondimento sia della dimensione emotiva che di quella cognitiva,

seppur con una prudenza molto maggiore e un dosaggio più accorto nella

prima e al contrario con maggior incisività nella seconda.

Per quanto riguarda il modello di coaching ipotizzato nel paragrafo

precedente, ugualmente le domande possono essere effettuate nelle varie

fasi, considerando tuttavia le fasi iniziali di esplorazione e di focalizzazione

come quelle maggiormente delicate e in cui è fondamentale che il coachee

maturi i propri orientamenti con la massima autonomia e consapevolezza

possibili.

L’utilizzo delle domande presuppone una forte sensibilità del coach

rispetto al “tenere” della relazione, in un delicato bilanciamento fra la

creazione di un clima facilitante e il rischio insito nel dover comunque

“creare una differenza” per il coachee, affinché la relazione di coaching abbia

per questi il massimo dell’efficacia.

La formazione del coach

La formazione dei coach riveste un ruolo fondamentale in particolare dal

punto di vista esperienziale e del percorso di sviluppo personale. La

congruenza del coach rimane, alla fine, l’unica “rete” su cui coach e coachee

possono instaurare una relazione di coaching efficace e sicura.

Mentre la tecnica può essere appresa con relativa facilità attraverso gli

insegnamenti delle varie scuole di coaching, è più difficile che queste

riescano a creare percorsi di sviluppo personale incisivi, in quanto tali

percorsi presuppongono tempi più lunghi, modalità più complesse e capacità

più articolate.

Rispetto ai suddetti aspetti l’ACP e la relativa formazione hanno

probabilmente notevoli vantaggi rispetto ad altre scuole grazie alla

particolare attenzione posta proprio sullo sviluppo dell’helper come unico

vero “strumento” della relazione d’aiuto. Tale vantaggio potrebbe essere

pertanto messo efficacemente a disposizione del pubblico nello sviluppo e

nell’offerta di un coaching centrato sulla persona di tipo d.o.c.

Altro aspetto fondamentale, vista la specificità del contesto di

riferimento e affinché il coach possa essere centrato sul coachee più che sul

suo contesto di riferimento, è che i coach abbiano esperienza pregressa in

campo aziendale, sia attraverso esperienza diretta di azienda che di

consulenza nell’area della formazione o in generale delle risorse umane.

Presupposto è comunque che l’imprinting ricevuto da tali professioni renda

possibile il passaggio a essere coach in maniera autentica e genuina.

Altri aspetti operativi del coaching

Di seguito passerò in rassegna alcuni aspetti – anche fra loro eterogenei –

che rappresentano specificità del coaching, ad esempio rispetto al

counselling.

Etica e riservatezza – nel rapporto “triangolare” fra coach, coachee e

azienda, il primo mantiene nei confronti del committente la più completa

riservatezza sul contenuto della relazione, aggiornando tuttavia questo

sull’andamento generale del percorso.

Contratto – non risultano particolari differenze in ordine teorico, se non

per lo “sdoppiamento” del contratto fra committente e coachee, spostato sul

piano formale e legale il primo e “psicologico” il secondo.

Setting – nella prassi corrente è normalmente legato alle esigenze del

coachee. Quasi sempre il luogo è l’ufficio dello stesso, ma a volte vengono

utilizzati luoghi diversi e ormai – a partire da tendenza in atto negli USA –

anche il mezzo telefonico.

Durata – si tratta di interventi brevi che si articolano normalmente in 10-

20 ore distribuite su 3-6 mesi di tempo, con incontri di 1,5-2 ore a cadenza

quindicinale.

Collegamento del coaching al contesto organizzativo – rappresenta uno

dei motivi per cui è importante che il coach provenga da esperienze

aziendali, in quanto risulta fondamentale ricucire l’intervento di coaching

anche con altri strumenti di sviluppo o di assessment utilizzati dall’azienda

quali modello di competenze, valutazione della performance, 360º feedback,

ecc.

Committenza aziendale – tale aspetto è emerso spesso nel presente

articolo, in quanto esso incide in modo rilevante sulla relazione di coaching.

L’aspetto per me più significativo è tuttavia quello relativo al grado di libertà

con il quale il coachee è nella relazione e che in buona parte dipende anche

dalle capacità del coach di facilitare, con i propri atteggiamenti, il

superamento nel coachee di diffidenza e resistenze. In questi casi, e in altre

circostanze di conflitto sui bisogni o di collisioni di valori, una delle modalità

che può adottare il coach è quella di porsi come “mediatore di bisogni”

(Gordon 1997) e di applicare la “parzialità multidirezionale” che si

applicherebbe nel counselling familiare (O’Leary, 1999), seppur con una

presenza – quella dell’azienda – solo virtuale.

Conclusioni, anzi domande aperte…

Come già indicato, ritengo che il paradigma rogersiano sia elettivamente

applicabile al coaching e che possa garantire la formazione più consapevole e

profonda di coach che, a partire da esperienze aziendali pregresse, intendano

soprattutto essere autenticamente coach.

Ritengo anche che l’obiettivo distintivo del coaching (miglioramento della

performance) renda necessario considerare nel modo più possibile bilanciato

le varie dimensioni intra-psichiche del coachee per ricorrere, sulla base della

specificità di questi, alle modalità di intervento più efficaci, fra cui ad

esempio anche le domande. Tale approccio non vuole rappresentare una

forma di sincretismo psicologico bensì un approccio attraverso modalità –

per quanto mi risulta – ancora poco esplorate nel paradigma rogersiano.

Elevate sono le possibilità che il coachee possa a volte esprimere livelli di

disagio superiori che nella ricerca del miglioramento della prestazione

professionale. Pur senza confondere coaching e counselling è importante

quindi che il coach sappia muoversi fra le abilità dell’uno e dell’altro.

Sviluppare un coaching realmente centrato sulla persona: di sicuro

un’opportunità per la comunità rogersiana in un mercato che cresce ma forse

soprattutto la possibilità di realizzare il nostro “modo di essere” in un altro

specifico ambito professionale.

A tal fine ho cercato di dare risposte personali e preliminari ad alcuni

interrogativi. Il lavoro adesso attende di essere completato con le risposte di

tutti coloro i quali siano motivati ad affrontare insieme la sfida di questo

nuovo impegno.

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Pubblicato in Rivista ACP 2005

http://www.acp-italia.it/?act=Rivista&completo=si&id=12

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