Che tempo che fa

Non mi riferisco al meteo di questa torrida e soffocante estate ma alle considerazioni svolte con una azienda di medie dimensioni – molto dinamica e in fase di trasformazione – che intende lanciare per la prima volta una survey interna per rilevare il clima aziendale. Il manager che – con coscienza, zelo e atteggiamento di sincero change agent – sta supportando il vertice nella trasformazione ricercata intravede in tale strumento un passo avanti strutturato per avvalorare quanto è gia noto relativamente a soddisfazione, engagement ma anche scontento delle persone ed evidenziare eventualmente altre aree di bisogno non ancora intercettate.

Il mio approccio come consulente è prima di tutto di capire con il cliente se ciò che ha già in mente è innovativo e sostenibile al tempo stesso,  per strutturare solo dopo tale check iniziale il progetto al meglio. “Do the right thing”, non è sufficiente “Doing things right”.

Mi sono trovato a porre molte domande e osservazioni, che cerco di sommarizzare di seguito e che spero possano essere di aiuto a chi si trovi in situazione simile. Diverso discorso vale per quelle società in particolare di grandi dimensioni nelle quali le analisi di clima sono ormai invalse nell’uso annuale e per le quali i rischi sono casomai diversi (es. burocratizzazione e devitalizzazione del fenomeno).

  1. La prima volta che un’organizzazione lancia una survey interna genera aspettative molto alte nelle persone che si attendono successivamente riscontri e follow-up. Altrimenti è come chiedere a qualcuno “Come stai?” e alla eventuale risposta “Male!” reagire con un distratto “Ok, vabbè!”. La società, quindi è pronta a dar seguito alla survey con tutte le attività che necessariamente debbono seguire? Esiste una forte sponsorship dal top management?
  2. Prima di andare a chiedere cosa va bene e cosa va male ai diretti interessati è forse il caso che top management, responsabili di funzione e middle management, guidati da HR, effettuino una prima analisi interna identificando i temi di attenzione su cui mettere comunque in cantiere le necessarie azioni correttive. La storia delle organizzazioni insegna che sono temi ricorrenti che possono e anzi debbono essere identificati in un assessment HR condotto internamente (dalla politica retributiva, al flusso delle informazioni, dai percorsi di carriera alla crescita interna, dal coinvolgimento alle relazioni interpersonali e quindi il vero e proprio clima interno).
  3. Una survey prevede fin dall’inizio, come già accennato, un processo di follow-up che deve essere personalizzato a seconda dei casi ma che non può prescindere da feedback-focus groups-piani di azione e implementazione, definendo e comunicando in modo chiaro a cosa l’azienda intende dar seguito e spiegando invece la mancanza di altre iniziative eventualmente richieste dalla struttura e perché. L’orizzonte temporale del lavoro successivo ad una survey è articolato su immediato-breve-lungo termine, con un mix di iniziative opportunamente assortite. Insomma, l’inizio di un viaggio senza fine. La società è pronta a tale impegno?
  4. Il lavoro intorno a quanto emerge da una survey non è in capo alla funzione HR, che deve avere un ruolo di indirizzo sapendo però soprattutto guidare il management in una presa di assunzione diretta di responsabilità nel ritorno delle informazioni e nell’implementazione delle azioni individuate. Al tempo stesso il management (e la funzione HR) devono creare nel resto della struttura quella forma necessaria di responsabilizzazione e commitment affinchè l’intervento successivo di sviluppo organizzativo non sia calato dall’alto ma condiviso e gestito pariteticamente a tutti i livelli.
  5. Alcuni aspetti tecnici della survey sono importanti. L’anonimato deve essere garantito ai rispondenti per ovvi motivi (utilizzo di provider esterno) ma questo può cozzare con il dettaglio delle informazioni anagrafiche richieste a ciascuno per elaborare analisi ragionate per funzione, location, famiglia professionale ecc. In un’azienda mi è capitato di rispondere ad una survey dove un 45enne come me (al tempo…) capo funzione di quella funzione ecc. potevo essere solo io. Casi limite ma a cui è importante fare attenzione, così come alla eccessiva complessità e articolazione delle domande che debbono invece essere limitate, immediate, significative. Tanto poi i focus groups aiutano ad entrare maggiormente nello specifico.
  6. Un ultimo avvertimento legato alla stratificazione delle analisi conseguenti a quanto sopra. Alcuni progetti saranno ad ampio raggio coprendo tutta l’azienda con iniziative centrali ma altre dovranno essere specifiche per funzione o per location e quindi gestite ancora più direttamente dai manager interessati. Oggi, poi, con la convivenza di diverse generazioni sul posto di lavoro con aspettative diametralmente opposte assume particolare significatività il valutare programmi volti in particolare ai millennials di nuovo ingresso o a quella dei baby boomers che si appresta invece (leggi welfare permettendo) a lasciare l’organizzazione. “One size does not fit all”.

Insomma, siamo sicuri di voler sapere che tempo fa? E poi che facciamo? Siamo pronti a lavorare veramente sul clima? A livello mondiale sembra che il protocollo di Kyoto non sia stato risolutivo… ma continuiamo a coltivare la speranza che nel piccolo delle organizzazioni si possa costruire quotidianamente un mondo migliore, anche con una survey ben disegnata e soprattutto ben gestita.

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